01一般企業向け
日本企業とコンサルティングファームの関係性は、この30年で劇的に変化した。コンサルティングそのものに価値があることは明らかだ。問題は、その価値の「活用方法」と「引き際」にある。
国内コンサルティング市場が年平均2桁成長を続ける一方、日本企業のIT内製化率は24.8%に留まり、米国企業の53.1%と大きく乖離している。「知識の外注化」が進んだ結果、企業の内なる筋力が萎縮しているのだ。
コンサルタントが要件定義、プロジェクト管理、システム構築へと担当範囲を広げるほど、企業側に残るのは「コンサルが作成した資料を理解し、承認する能力」と「予算執行能力」だけになる。企業は判断する機会を失い、技術も戦略も外注という空洞化に陥る。この「ケイパビリティの逆転移」とも言える現象は、すでに深刻な段階に達している。
必要なのは、コンサルティングの役割を「代行」から「起点」へ立ち戻らせることだ。真のコンサルティングとは、クライアントが最終的に「コンサルタントを必要としなくなる」状態を作り出すことである。変革の火を持ち込み、それを組織の内側で燃やし続けられるリズムを作る。
Rubicon9は世界水準のコンサルティング経験と深い業界知識を活かし、「点火して、流れを作る」という本来のコンサルティングを提供する。私たちが目指すのは、クライアント企業の自立であり、日本企業の持続的成長である。
支援内容
- 経営戦略立案支援（中長期戦略、成長戦略、海外展開など）
- テクノロジー戦略・DX推進支援（業務のデジタル化、IT導入構想、データ活用戦略）
- 業務プロセス改善（BPR、業務効率化、間接部門の生産性向上）
- 組織改革・人材開発（人事制度設計、タレントマネジメント、組織診断）
- サステナビリティ／ESG対応（情報開示支援、マテリアリティ評価）
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02テクノロジー・IT事業会社向け
かつて半導体分野で世界をリードした日本。1988年には世界シェアの50％以上を占めていたが、2025年現在、そのシェアは10％未満にまで低下した。これは単なる産業構造の変化ではなく、「技術を事業に昇華する力」の差が生んだ結果である。
日本のIT・テクノロジー企業が直面している課題は、技術力の不足ではない。世界水準の技術を誇る一方で、それを「勝てる構造」へと転換する手法を持ち合わせていない。PMFの見極め、スケーラブルな営業モデルの構築、経営と現場の断絶――技術力だけでは超えられない多層的な壁が、成長のボトルネックとなっている。
Rubicon9は、プロダクトの核となる価値を捉え直す市場戦略の再定義から、営業・開発・経営が一体となった組織への進化、資金調達やM&Aによる成長の加速までを伴走支援する。
会議室で戦略を語るだけのコンサルティングファームではない。現場に入り込み、技術を事業に変え、組織の力を引き出す。
支援内容
- 市場展開支援・プロダクト戦略（ポジショニング戦略、営業戦略、価格戦略、PMF検証）
- 営業組織BPR（営業プロセス設計・導入、アカウントマネジメント支援、営業支援）
- エンジニア組織マネジメント支援（エンジニア評価制度、開発生産性向上）
- 投資家対応戦略・資金調達（財務戦略アドバイス、投資家向けピッチ資料作成）
- M&A・事業提携支援（ターゲット探索、契約交渉支援）
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03ファンド向け
国内のIT業界は、大手SIerを頂点とする多重下請け構造により、長年にわたって構造的な格差を抱えてきた。価値創造の成果が下位層に適切に還元されない状況が常態化している。
一方で、PEファンドやVCによるIT・テクノロジー企業への投資は2024年に前年比40%増加し、歪んだ市場構造を変革する大きな機会でもある。中堅・中小SIerの合従連衡による競争力強化は、従来の階層構造に風穴を開ける可能性を秘めている。
ただし、投資業界でIT・テクノロジー分野の専門知識を持つ担当者は全体の12％と言われる。「分からないから投資しない」という機会損失か、「分からないまま投資する」というリスクか――投資家は二つの高リスクな選択を迫られている。
Rubicon9は単なる「アドバイザー」ではなく「伴走パートナー」として、投資判断の精度を高め、投資後のバリュークリエーションの実現を支援する。
支援内容
- 投資先のバリューアップ支援（成長戦略策定、収益性改善）
- DD（デューデリジェンス）実行支援（商流分析、競合環境評価）
- PMI（Post Merger Integration）支援（統合方針策定、事業再編支援）
- Exit戦略サポート（IR強化、IPO準備、売却先選定）
- 経営チームとの関係構築支援（CxO育成、報酬設計、KPI整備）
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